Når det er for godt til at være sandt

Tiger-undulat-manipulation_1.jpg

Det starter ofte godt. Måske bliver du særlig fremhævet, en karismatiske leder, får dig til at føle dig helt speciel. Endelig et arbejde hvor du føler dig værdsat som den du er, og for det, du kan.

Du bliver set og hørt. Du får den her fornemmelse af virkelig at kunne åbne dig og blive mødt. En befrielse at kunne tale om både det, der er svært for dig, og det der fungerer for dig professionelt og måske også privat. Drømmejobbet med den ideelle leder og opgaver.
Det er næsten for godt til at være sandt.

Fra idealisering til devaluering
Den opmærksomhed, glæde og særlige følelser, du oplever, åbner også op for din tillid, din sårbarhed og din følelse af at være speciel. Det betyder, at du giver mere af dig selv og måske også kommer til at sige mere, end du egentlig har lyst til i den professionelle relation, det trods alt er. Det sker ligesom bare. Du bagatelliserer følelsen af, at det kommer lidt for tæt på. Lidt for hurtigt. Måske får du kritiseret dig selv for ikke bare at være tillidsfuld nok, så du åbner mere op og nyder anerkendelsen i jeres samarbejde.

Pludselig en dag er det anderledes.

Der er ikke længere samme adgang og åbenhed. Du plejer at være god til at træffe beslutninger og være inkluderet i vigtige arbejdsprocesser. Nu opdager du, at du er blevet kørt ud på et sidespor. Det kan være en gradvis udelukkelse, en ydmygelse en til en, eller på et møde. En følelse af pludselig at få en kniv i ryggen. Venligheden er blevet kortfattet. Noget af den fortrolighed du har delt i tillid blevet brugt imod dig skjult eller helt åbenlyst. 

På den ene side er du blevet idealiseret og gjort betydningsfuld. På den anden side sker pludselig en devaluering af dig og dine kompetencer. En begyndende usikkerhed plantes i dig, og du begynder måske at arbejde endnu hårdere, eller gøre alt du kan for atter at komme ind i varmen og appellere til den fortrolighed, der var.

Det, der sker, er subtilt og svært at sætte ord på eller forklare. Din usikkerhed bliver større, samtidig med du føler skyld og skam og vender det indad, bebrejder dig selv. Du bliver ensom og alene med din oplevelse, og du ender med at føle dig forkert og utilstrækkelig.  

Det VAR for godt til at være sandt.

Helt menneskeligt – også når vi går på arbejde – har vi brug for at blive anerkendt. Vi vil gerne leve op til både egne og andres forventninger. Når vi lykkedes med det, og føler os betydningsfulde bliver vi glade, vi føler os værdifulde. En følelse vi ønsker at holde fast i og få mere af.

Så når en leder idealiserer os og virkelig appellerer til fortrolighed, så vækkes vores tillid, og vi får lyst til at gå med det og tror på det. Hvorfor skulle vi ikke også det? Det kræver et helt særligt vågent øje at sige fra over for en leder, der udefra set, synes at ville en alt det bedste. Dels fordi vi gerne vil opleve den tillid i arbejdsrelationer, da det gør os trygge. Dels fordi det er svært at navigere i manipulation og sige fra over for tilsyneladende venlighed og involvering, selvom det kan føles grænseoverskridende. 

Når vi lader os forføre og manipulere efterlades vi med en stærk indre selvkritik, forvirring og skamfølelse. Vi rammes på en forvirrende følelse af at have været naive, fordi det virkelig føltes godt imens det stod på. 

Udadtil er det ikke til at beskrive, pege på eller italesætte. Det var så voldsomt og så alligevel helt usynligt. Han eller hun er jo stadig så karismatisk, stærk og charmerende. Og du står tilbage med en oplevelse af have haft et samarbejde, der har fungeret bedre end noget andet samtidig med at jeres relation også er noget af det mest destruktive. Og det giver ikke mening. For det er ikke sort og hvidt.

Lyt til din forvirring
Det er vores erfaring, at mennesker der har oplevet den form for manipulation, som kan sidestilles med psykisk vold på arbejdspladsen, meget tidligt, hvis ikke helt i starten havde en lille fornemmelse af, at noget ikke føltes helt rigtigt. Vi hører ofte refleksioner i stil med...
”Jeg havde altid en lille følelse af, at der kom mere ud af min mund, end jeg havde lyst til i vores samtaler uden helt at vide hvorfor eller hvordan”.
”Der var et eller andet i hans eller hendes måde at inkludere mig på, der ikke føltes helt ok. Samtidig med at jeg jo ikke kunne sætte en finger på åbenheden og engagementet mod mig”.
”Jeg endte med at bebrejde mig selv min mistro, der jo stod i stærk kontrast til det der føltes så godt og den i situationen gode relation.”

Det er netop det subtile paradoks, der er farligt og som betyder, at vi lader os forføre og lader vores grænser blive overtrådt uden helt at vide, hvad der sker. Dertil kommer, at sker det med din leder, er der en asymmetri, der kan gøre det yderligere komplekst. Så hvordan siger jeg fra over for en - udefra set - involverende leder? Hvordan sætter jeg ord på devalueringen, når den er subtil, når jeg ikke engang selv forstår, hvad der er sket, eller hvad der forårsagede først idealiseringen og dernæst devalueringen?.

Det er vigtigt, at du lytter til det, du oplever og tager dine følelser og din forvirring alvorligt. Du skal mærke efter, om det er realistisk at dele dine oplevelser og tanker med din leder. Er han eller hun f.eks. i stand til at give plads til jeres begges synspunkter og til enten at beklage eller sætte sig ind i din oplevelse af situationen? Er det din erfaring, at der herefter sker en forandring, eller at du får en forklaring, der giver mening – også selvom du ikke nødvendigvis er enig i den forklaring. Så er der stor sandsynlighed for, at der er tale om misforståelse eller f.eks, interessekonflikt. Problemer I kan finde løsninger på sammen, fordi der er åbenhed omkring det oplevede problem.

Hvis du derimod enten oplever, at der trods den store involvering i jeres samarbejde ikke er plads til nuancer. At du ikke bliver hørt, at det hele bliver vendt til, at det er din egen skyld, og at der ingen lydhørhed er over for f.eks. din følelse af at være blevet ekskluderet, så skal du finde en fortrolig at dele dine oplevelser med. Det er vigtigt at du bliver realitets-korrigeret og ikke ender med at vende al forvirringen og udstødelsen indad.

Hvor går du hen?
Vores måde at reagere på og vores måde at håndtere både forførelsen og afvisningen er forskellig og afhænger af, hvad vi tidligere har oplevet, og hvad vi har med os i vores bagage. Men ens for alle er, at der ofte følger skam, ensomhed og forkerthedsfølelse med.

Når devaluering er værst kan det være en følelse af ikke at findes i organisationen længere. At være blevet usynlig. OG hvor går man hen med sådan en diffus følelse. Det føles som en straf uden en synlig logisk årsag eller dom. For du har som sådan, ikke gjort noget forkert. Eller har du? Det er den forvirrende fornemmelse, du sidder tilbage med.

Har du en god kollega, en fortrolig i HR-afdelingen eller andre steder, hvor du kan tale frit uden at blive dømt eller uden at skulle forklare, forsvare og passe på for ikke at føle du er illoyal? En relation hvor du oplever, at du bliver lyttet nuanceret til, skal du gå til dem. 

Ofte kan det dog være givtigt at søge hjælp hos en uden for organisationen. Dette af hensyn til dine følelser, tanker og oplevelser. Det er vigtigste er, at du først og fremmest bliver hjupet til at blive realitetskorrigeret og mødt fordomsfrit, tillidsfuldt og uden fare for interessekonflikt. Du har brug for hjælp til at bearbejde og forstå, hvad du har oplevet og ikke mindst dine egne følelser og handlinger i situationen.

Der kan ligge vrede og sorg over at lade sig behandle på den måde, og over at drømmen ikke blev. Det kan være svært at acceptere, at dét du blev stillet i udsigt og kortvarigt fik en smag af ikke længere er en mulighed.

Dernæst skal du forholde dig til din virkelighed, de muligheder du har, og ikke mindst, hvad du vælger at gøre ved dem.

Psykisk vold og manipulation flytter ved vores virkelighedsopfattelse, hvad enten det sker privat i vores parforhold eller på arbejdspladsen. Det er helt normalt, at når vi med en og samme person oplever noget af det bedste, kan det være svært at acceptere og forstå, at det er med selvsamme person vi også oplever noget af det værste. Det er naturligt, at vi vil gøre alt for at få det gode til at fylde mere.

Sagen er bare den, at når det kommer til psykisk vold og manipulation, så er det gode ofte en illusion og det kommer med en høj pris. Det er afgørende for dit velbefindende, at du får hjælp til at se på virkeligheden som den er, og ikke som du havde håbet på. At tro du kan ændre på den, der manipulerer dig uden at forstå din egen reaktion og egne følelser i det, er som at råbe i ørkenen. Du bliver ikke set, hørt eller mødt. Du mister stemmen.

Artiklen er skrevet i samarbejde med Mette Bøndergaard fra www.comita.dk

 


Er der plads til følelser i ledergrupper?

øje.jpg

Prioriterer I at tale om, hvordan det går? Altså hvordan det virkelig går! I mængden af gøren og de mange konkrete punkter, der er på dagsorden lige fra rapporteringer, status, målsætninger til udfordringer, strategi og konkrete handlinger er spørgsmålet om, I får prioriteret at tale om andet end indsatser, handlinger og resultater?

Hvad vil der ske med jeres samarbejde, overskud og ledelsesmæssige sammenhængskraft, hvis I skabte det fortrolige rum med plads til sårbarhed, tvivl og personlige følelsesmæssige udfordringer forbundet med jeres lederrolle?

Kolleger og konkurrenter?
At dele følsomme sider af os selv og ikke kun dele vores resultater eller handlinger er sårbart og også modigt. Det kan føles blottende og svækkende at vise sin sårbarhed. At stå ved, når noget opleves svært, at lige her bliver jeg bange eller føler mig inkompetent eller måske magtesløs. Selvom langt de fleste af os godt ved, at ingen af os kan alt, så er det alligevel som om, det at dele os fra det sted ikke sker så tit i lederrollen. Måske fordi det netop kan føles skamfuldt og usikkert.
I ledergrupper repræsenterer vi forskellige områder, og selvom vi arbejder for samme virksomhed, kan konkurrenceaspektet ikke udelades. Om det interne konkurrenceaspekt er godt eller skidt er en helt anden diskussion, som nok heller ikke kun har et svar. Men spørgsmålet er, om I primært føler jer som konkurrenter eller kolleger i jeres ledelsesmæssige fælles rum, og betydningen af dette i forhold til fortroligheden. Betragter I primært udfordringer som noget, der bare skal fikses eller som en god anledning til egen positionering? Eller er der tillid til at række ud og tale om, hvad I hver især har brug for samt tage imod uden, at det bliver et spørgsmål om kompetencer i lederrollen, hvor vurderinger og gode råd er det eneste feedback, der findes? Med andre ord kan I rumme egne og hinandens styrker og sårbarhed, på en måde, så I gør hinanden bedre i lederrollen og i processen mod målet?

Når ærlighed og tvivl vækker usikkerhed
Når vi deler personlige sider eller udfordringer, og det behøver ikke kun at være fra et sårbart sted, så har vi sjældent brug for at blive fikset. Vi har brug for at blive mødt og lyttet til i et håb om også at blive forstået. Men sagen er, at det sjældent sker. Alt for ofte har vi travlt med at reagere ud fra, hvad der sker i os selv og ikke mindst give gode råd med et arsenal af synsninger. Resultatet er, at den der deler ofte ender med at føle sig forkert, misforstået, duttet og fikset. Det er netop denne reaktion, der i sidste ende kan betyde, at vi er mindre åbne. Det kommer der ikke noget godt ud af, heller ikke i ledergrupper. Gode råd er nu engang bedst, når de bliver efterspurgt og ikke påduttet.

Paradokset er, at nogen gange, er det, ikke at vide og ikke at handle faktisk det, der er brug for samtidig med, at det er noget af det sværeste. En af forklaringere på, at det er svært og at vi hellere finder løsninger og kommer med råd, er vores manglende evne til at rumme tvivl, og at vi har en tendens til at ville fjerne al besvær gennem handlinger og kontrol. Tvivlen vækker usikkerhed og appellerer til, at vi skal fikse det, hvilket kan afholde os fra at åbne os for hinanden.

Gruppens følelsesmæssige parathed
Netop fordi vi har en tendens til at reagere på, hvad andre siger, ud fra de følelser det vækker i os, og fordi de fleste af os gerne vil løse problemer og udfordringer, kræver det en vis følelsesmæssig modenhed, nysgerrighed og ikke mindst tillid i gruppen for at skabe og bevare åbenhed.

At dele følelser i ledergrupper betyder ikke, at vi skal dele alt med hinanden. Det  er selvsagt, at vi alle kan have brug for eget personlige og fortrolige rum. Spørgsmålet er nok snarere, om vi i dag deler for alt lidt i det fælles ledelsesrum.

Der er mange gode forklaringer på, hvorfor vi ikke deler det, der er svært og sårbart. Derfor kræver det en bevidst og vedvarende indsats og prioritering. Tillid og gode relationer skal bygges og plejes. Det kræver vilje og mod at byde ind med sig selv på godt og ondt. Som igen forudsætter, at vi hver især forstår og tager ansvar for egne styrker og svagheder for at kunne være med andres personlige udfordringer på en anerkendende måde. Læs også Ledere har også følelser på LinkedIn eller her på bloggen.

Udfordringerne og følelserne omkring det svære er der, uanset om vi taler om dem eller ej. Når vi ikke deler, risikerer vi at blive mere ensomme i de fællesskaber, der ellers kunne sikre et fortroligt rum og styrke den individuelle lederrolle og fællesskabet i gruppen.

Når sårbarhed bliver til styrke
Prioriterer I derimod at sætte denne åbenhed og ærlighed på dagsorden, er der stor sandsynlighed for, at I vil kunne udvikle hinanden, styrke jeres fællesskab og dermed også fremstå som en samlet ledergruppe til gavn for resten af organisationen.

Når ledergruppen går fra at handle om ren præstation til også at give plads til åbenhed og ærlighed, skaber I et rum, hvor I kan tanke op og være hinandens venlige spejle. I kan hjælpe hinanden med at opdage det, der ikke fungerer, og hvordan I kan forholde jer til det, fremfor bare at lade som om det ikke er der. I giver hinanden større mulighed for at få lige præcis den form for hjælp I hver især har brug for uden at føle jer blottet eller fikset.

Med denne åbenhed bliver jeres sårbarhed til jeres styrke.

Spørgsmålene nedenfor kan du bruge til egen eller gruppens refleksion og de kan sætte gang i dialogen om åbenhed.

  • Hvad føler du, når du får gode råd, uden du har bedt om dem?

  • Hvordan lytter du til dine lederkollegers udfordringer?

  • Hvad vækker andres usikkerhed i dig?  

  • Hvornår føler du trang til at fikse andres problemer?

  • Hvornår føler du tillid og tryghed til at dele personlige udfordringer som leder?

  • Hvad skal der til for, at du deler din følelse af magtesløshed?

  • Hvad ville det betyde for dit lederskab, hvis du kunne dele din personlige usikkerhed i din ledergruppe?

  • Hvad vil det betyde for gruppens sammenhold, hvis I blev mere personlige og ærlige?

  • Hvordan vil du have det med at dele nogle af disse eller lignende spørgsmål i din ledergruppe? Hvad frygter du, og hvad kunne du få ud af at gøre det

    Artiklen er skrevet i samarbejde med Mette Bøndergaard fra www.comita.dk

Ledere har også følelser

Blog_abe + kvinde_1.jpg

Præcis som alle mennesker. Følelser fortæller os om vores behov, hvad vi har brug for, og hvad der ville være godt at gøre i den pågældende situation. Det er ikke det samme som, at vi skal reagere på alle vores følelser eller have vores behov opfyldt. Det er til gengæld  en fordel, at vi anerkender og er fortrolige med vores følelser. Det er netop det, der er sagens kerne.

Vores følelser har stor indflydelse på vores hverdag - uanset vi vil det eller ej. Også de følelser, vi ikke synes skal styre os eller ønsker at undgå. Når vi siger, vi ikke lader os styre af følelser, så lader vi os styre af fraværet af følelser og af at undgå de situationer, der kan fremkalde de uønskede følelsesmæssige situationer.

Lets not forget that the little emotions are the great captain of our live. And we obey them without realizing it. Citat Van Gogh

Som leder er du særlig eksponeret, og dermed er din position også din bedste læreplads til at lære dig selv, dine følelser og reaktioner bedre at kende. Lære at bevare din integritet og tage lederrollen på dig og dermed rumme og håndtere de behagelige såvel som ubehagelige følelser, det bringer op i dig.

Hvilke følelser lader du dig bevidst og ubevidst styre af?
Som leder kan du også blive følelsesmæssigt påvirket på en måde, der ikke nødvendigvis har noget med den konkrete situation at gøre. Det handler om, hvad situationen vækker i dig, din historie, dine mønstre og skyggesider. Og hvor afklaret du er om dine styrker og svagheder, og det der gør dig usikker, skamfuld og bange.

Hvis du for eksempel ikke er afklaret med din egen vrede, kan det være svært at give plads til en medarbejders frustration eller håndtere situationer med vrede, kritik eller uenighed. Måske du ligefrem undgår det og er dermed indirekte med til at puste til en konflikt og spændinger.

Det kan også være, at du er drevet af at være populær, er bange for at fejle eller ikke slå til. Så du måske ender med at nedgøre en medarbejder for at retfærdiggøre en opsigelse eller en anden kontroversiel beslutning. Eller du har svært ved at håndtere skuffelsen, hvis en medarbejder selv siger op.

Så hvad er dit forhold til vrede hos dig selv, din egen sårbarhed eller følelse af utilstrækkelighed, glæde og begejstring? Hvilke kriterier måler du dig selv op i mod, og hvordan håndterer du dig selv, hvis du tager fejl eller ikke kender svaret?

Pointen er, at når vi ikke forholder os til vores egne følelsesmæssige blinde pletter, så er der sandsynlighed for, at vi ikke får truffet relevante og solide beslutninger, fordi vi ubevidst er drevet af følelser, der ikke er situationen moden. Der er stor sandsynlighed for, at vi overser væsentlige problematikker, som ikke går væk, bare fordi vi ikke forholder os til dem. Tværtimod.

Når du favner dig selv
Når du ved, hvilke situationer, der vækker dit behov for anerkendelse, din frygt og din sårbarhed, forstår hvad det gør ved dig og kender dine behov i den sammenhæng. Ja så kan du eje dine egne følelser uden at gøre dine medarbejdere, dine kolleger eller din egen leder ansvarlige for dine følelser.

Jo bedre du er i stand til at tage vare på egne følelsesmæssige reaktioner og behov, des bedre er du i stand til at håndtere svære dilemmaer som for eksempel upopulære beslutninger eller konflikter. Uden enten at krænke dig selv eller dine omgivelser.  

Det bliver lettere både at være oprigtig empatisk og fremstå tydelig uden at lade dig drive rundt i manegen af de følelser, der trigger dig og de mønstre, du ikke er fortrolig og afklaret med.  

Når ledere har følelser
Det betyder ikke, at du skal holde en følelsesmæssig afstand, aldrig vise følelser i form af f.eks vrede, glæde eller sårbarhed i relation til dine medarbejdere. Når du rummer og forstår dine følelser, og ved hvad du har brug for, har du større mulighed for at regulere dig selv i forhold til det situationen kalder på uden at overskride din egen integritet. Dermed fremstår du mere autentisk, ansvarlig, ærlig samt tillidsvækkende og har bedre mulighed for at påvirke et sundere arbejdsklima i din organisation.

Vi mener, at en væsentlig del i at tage lederrollen på sig, må være viljen til at at vedkende sig og blive fortrolig med egne følelsesmæssige mønstre og reaktioner på godt og ondt.

Så hvor fortrolig er du med dine følelser og reaktioner i din ledelsesmæssige praksis?

Blogindlægget er skrevet i samarbejde med Mette Bøndergaard, www.comita.dk

Er du gået over broen i dag?

broen.jpg

De hilser aldrig dem fra den anden afdeling. Det er som om, de slet ikke tager hensyn til vores del, de tænker kun på dem selv. Det virker som om, de aldrig rigtig laver noget. Man skulle ikke tro, vi arbejder for samme virksomhed.

Spekulationer og historier om de andre kan fylde meget i en arbejdsdag. Det ikke altid kun dem fra de andre afdelinger, vi mener noget om. Ofte er det også kolleger fra egen afdeling, vi ikke forstår og har svært ved at få et samarbejde op at køre med.

Det interessante er ikke ’om hvem’. Det interessante er, hvad vi gør ved det, og på hvilken måde vi lader andre påvirke os!

Følelserne bliver ikke hjemme, når vi går på arbejde

Vi er levende mennesker med følelser, historier og erfaringer, der trækker vejret - også når vi går på arbejde. Det betyder, at vi påvirker hinanden mere eller mindre bevidst, og at vi reagerer på hinanden ud fra det, vi hver især har med os i livet. Måden vi vælger at reagere på er i sidste ende vores eget ansvar. Det er ikke det samme som, at det er let - eller at vi altid er klar over, hvad andre sætter i gang i os.

Med dette indlæg ønsker vi at skabe fokus på, at vi selvfølgelig har følelser med på arbejdet og reagerer på hinanden ud fra den vi er, og det vi har med os. Vores følelsesmæssige modenhed har betydning for, hvordan vi håndterer og regulerer vores følelser. Også på arbejdet.

Måske er hun ligeglad, fordi hun tror du er ligeglad

Så når jeg møder hende, der ikke hilser, kan jeg vælge at tænke, at hun har noget imod mig, at hun er højrøvet, det er typisk hende, og den afdeling hun kommer fra. De fatter ikke, hvad der er vigtigt her hos os og måske også her i virksomheden.

Og det kan jo sagtens være, at hun eller de ikke fatter det. Det kan sagtens være, at hun er ligeglad. Måske er hun ligeglad, fordi hun tror, du er ligeglad, og fordi hun oplever, at du altid kigger væk, når hun kommer gående. Det kan også være, hun er stresset og optaget af de opgaver, der hober sig op på hendes bord. Eller det kan være hun oplever, at jeres samarbejde fungerer som det skal, at hun ikke aner, at du er utilfreds. Sagen er at vi ofte ikke ved det, for vi taler ikke sammen - hverken om hvordan vi kan styrke vores samarbejde eller om vores fælles opgave. Vi danner vores egne forestillinger med afsæt i vores måde at se verden på og glemmer at være nysgerrige på andres perspektiver og opfattelser. Det, vi fokuserer på, bekræfter os gang på gang!  

Vi låser os selv og vores kolleger fast i roller og positioner. Nogle gange fungerer det fint uden behov for at ændre på det. I de tilfælde er der måske bare ikke det store fællesskab i afdelingen eller virksomheden!

Andre gange er den manglende dialog og nysgerrighed problematisk, fordi det enten besværliggør eller direkte forhindrer samarbejdet omkring virksomhedens kerneopgave og mål. Det kan resultere i et destruktivt arbejdsmiljø, hvor vi ender med at bruge mere tid på internt fnidder, rygter og i værste tilfælde voksenmobning...Og ingen ender med for alvor at tage et ansvar og gøre noget ved det fælles problem!

Stopklodsen

Ofte er vi optaget af at overbevise andre om, at vores version af virkeligheden er den rigtige. Vi bliver opslugte af os selv og vores egen virkelighed. Vi undrer os over, at de andre ikke forstår os og ønsker, at de bare ville høre efter, hvad vi siger til dem.

Billedligt talt ender vi med at stå på hver sin side af broen med de samme grundlæggende ønsker, nemlig at føle os set og hørt og forstået. I den stræben er der alt for mange af os, der faktisk mister evnen til at se verden fra andres perspektiv -  altså gå over broen ‘til den anden side’ og oprigtigt invitere til dialog og undersøge, hvordan de andre ser problemet, og på hvilken måde de opfatter samarbejdet på?

Hvad er det egentlig der forhindrer os i at ‘gå over broen’ til de andre og prøve at se det fra deres side? Hvad er det der gør, at vi glemmer vores nysgerrighed og låser os fast på vores eget verdensbillede, og dermed overser vores egen andel i “festen”?

Det kan handle om, hvad konflikten eller relationen til de andre følelsesmæssigt sætter i gang i os sammen med vores evne til at skille vores egne temaer fra det, der reelt hører til arbejdssituationen. Tit bliver vi kapret af det andre vækker i os af ubehag, mindreværd og usikkerhed, så vi for eksempel føler os som ofre, uretfærdigt behandlet, vi bliver stædige eller føler behov for at hævde os. Når det sker, kan det være svært at tage ansvar for egne følelser, tage dialogen fra et modent sted i os selv og se problematikken fra flere vinkler. Og vi er tilbøjelige til at placere ansvaret for, at samarbejdet ikke fungerer hos de andre.

Tal med og ikke om hinanden

Vi har alle har et ansvar for at spørge os selv: Hvad er det lige der sker i mig? Har min måde at reagere på noget at gøre med, hvad der sker her og nu? På hvilken måde er min reaktion med til at påvirke relationen eller samarbejdet? Vælger jeg at bekræfte mit eget verdensbillede for at bekræfte mig selv? Vælger jeg at være nysgerrig på en kollegas frustration, eller bekræfter jeg hellere et fjendebillede unuanceret? Eller tager jeg ansvar og bringer ønsket om en dialog videre til kolleger og leder, så problemet kan blive undersøgt og løst?

Med dette indlæg ønsker vi at fremme det basale. Nemlig at husker os selv og hinanden på  at være nysgerrige fremfor at dømme. Det betyder ikke, at vi altid bliver enige, eller at det er let. Vi har alle et ansvar, hvad enten vi er kolleger, medarbejdere eller konsulenter, for at vi taler sammen og oprigtigt interesserer os for hinanden og ikke mindst huske hinanden på, at vi er forskellige, at vi alle gør vores bedste. Og vigtigst af alt vi er her for at løse en fælles opgave.

Gå over broen, tal sammen, vær nysgerrig både på dig selv og dine kolleger! Måske bliver du både klogere og beriget.

Artiklen er skrevet i samarbejde med Mette Bøndergaard, www.comita.dk 

Træt af at nissen flytter med?

nissen.jpg

Du er startet på en frisk. Nyt arbejde, ny kæreste, ny skole, nye venner, ny leder, kollega?  Det begynder godt, og du tænker: 
”Denne gang bliver det anderledes”.
Og så er det alligevel som en tyv om natten. De selvsamme gamle oplevelser, følelsesmæssige reaktioner, tanker, handlinger dukker op igen. Ikke nødvendigvis på helt samme måde, men der er alligevel den her genkendelighed. Du oplever, at du igen havner i konflikter, og at menneskerne omkring dig ikke forstår dig, dine hensigter og evner. Eller at du igen bliver væltet af for mange opgaver, og at din nye leder er endnu en tåbelig leder. Det kan være, du igen føler dig udenfor, misforstået, overset og alene. Eller din nye kæreste viser sig at få dig til at føle på samme måde som din forrige, og du havner i den samme utilfredsstillende rolle. Det hele gentager sig. Bare på en lidt anden måde, og for hver gang bliver det mere smertefuldt og frustrerende.

Du forstår det simpelthen ikke.

Når du oplever det igen, kan det være du tænker, at du er omgivet af komplette tåber, og at mennesker omkring dig ikke forstår en pind. Du løber simpelthen ind i de forkerte mennesker gang på gang. Eller du vender det hele indad og tænker, du er håbløs og forkert. Du føler dig uheldig, uretfærdigt behandlet og ligegyldig for andre.
Uanset om du kan genkende det beskrevne, eller om du har din egen gentagelses historie, er essensen for dig, at du alt for godt genkender både dine egen reaktion, de andres og den situation, du er havnet i. Nissen er flyttet med endnu engang, og det føles som gammel vin på nye flasker.

Ligegyldig hvad du gør, så virker det ikke for dig.

Det er en frustrerende følelse, og i langt de fleste situationer, ender vi med at føle os ensomme. Frustrerende fordi vi ikke ved, hvad vi kan gøre ved det. Vi har jo prøvet så mange gange. Vi kan ikke regne det ud. Vi ved bare, vi er trætte af det.  Ensomt fordi vi som oftest ender med at føle os helt alene. Vi føler os ikke anerkendt, mødt og forstået. Uanset om vi vender det indad eller ud af.

Lær dine blå mærker at kende

Hvis du igen og igen oplever samme følelsesmæssige reaktioner, uden at det gavner dig eller dit forhold til andre, så er der faktisk noget, du kan gøre. Og det er at forstå, hvad det i virkeligheden er, der sker for dig. Hvad sætter relationerne og oplevelserne i gang i dig, og hvad er det, du prøver at undgå eller opnå? Der er nemlig stor sandsynlighed for, at vi reagerer fra et uforløst sted i os, og at vores reaktioner sjældent er datofriske.  Måden, vi har lært at agere og passe på os selv, var en gang virksom, men i dag risikerer vi at skubbe det, vi længes allermest efter væk. Det vi frygter, sker igen og igen. Vi bliver tilskuer i eget liv og gør andre mennesker ansvarlige for vores lykke og ulykke. Det er som om fortiden ender med at spænde ben for fremtiden.

Ved at arbejde med vores følelser både dengang og nu, kan vi vække og genopdage  sider i os, hvor vi anerkender, møder og bearbejder egne følelser og behov, og samtidig får sagt til og fra uden at nedgøre os selv eller andre. Ved at blive bevidst om vores usynlige blå mærker, og give os selv det, vi engang ikke fik eller blev mødt i, bliver de usynlige blå mærker synlige og mindre ømme for os.  Når vi bliver bevidste om og oplever hvad, hvad det er, vi gør ved os selv følelses-,tanke-, og handlemæssigt, kan vi gøre noget ved det og ændre på det mønster, der ikke længere virker for os. Vi tager ansvar, og vi tager taktstokken tilbage. Det er ikke nødvendigvis et quick fix, og der kan være stor forskel på, hvad vi hver især har brug for at arbejde med. Men en ting er sikkert, når vi tager os af de uforløste behov og følelser i fortiden, kan vi bevidst være og agere i fremtiden.

Du vil for eksempel opleve, at du får lettere ved at række ud og stå op for dig selv, dine følelser og dine behov. Med det resultat at du ikke længere føler dig udenfor, ensom eller forkert. Du vil måske opleve, at du ikke lige så ofte havner i konflikter, fordi du nu ved, du er ok. Også selvom andre ikke er enige i det, du mener. Eller du vil opleve forbedringer på andre områder i dit liv.

Du bliver bedre til at være og bevare dig selv  sammen med andre mennesker. Fordi du lader nissen blive, når du rejser videre.